Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Atmintinė naujam vadovui. Kaip nuo vidutinio našumo pereiti prie visiško verslo tobulumo
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė.
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė. Nepriklausomai nuo ankstesnių įgaliojimų, bet kuris naujas verslo vadovas yra atidžiai stebimas ir iš jo tikimasi didelių rezultatų, dažnai viršijančių ankstesnio žmogaus, ėjusio šias pareigas, pasiekimus.
Tai reiškia, kad pirmosios 90 dienų (bandomasis laikotarpis) yra labai svarbios. Vis dėlto, turint omenyje nežinomybę, spaudimą ir lūkesčius iš jau susikūrusios komandos, gali būti sunku suvokti, nuo ko pradėti.
Faktas yra tai, kad dauguma naujų generalinių direktorių yra paskiriami tam, kad suteiktų naują perspektyvą ir naujas idėjas. Jie yra skirti pažvelgti iš išorės į vidų ir sujungti visos įmonės taškus, efektyviau ir greičiau nei bet kas iš vidaus.
Yra senas posakis: “You can’t read the label when you’re sitting inside the jar”. Taigi, tam, kad kartu su visa komanda neatsidurtumėte stiklainyje, pirmas 90 dienų turite skirti viso verslo nuskaitymui ir svarbiausių strategijų nustatymui. Per šį laikotarpį jūsų tikslas pamatyti taškus, kurie gali nutraukti užburtą ciklą, neleidžiantį pasiekti optimalių rezultatų.
Vadovo atmintinė
Taigi, kaip tai galima pasiekti praktikoje? Remiantis patirtimi, dirbant su dešimtimis įvairių pramonės šakų vadovų, pradedant IT, aukštuoju mokslu ir sveikatos priežiūra, baigiant nekilnojamuoju turtu, statyba ir dar daugiau, mes sudarėme atmintinę, kurioje išdėstytas aiškus veiksmų rinkinys – ką daryti ir ko nedaryti per pirmuosius tris mėnesius.
Pirmosios 30 dienų:
DARYTI:
Nustatykite, kur išgirstamas pirmasis klientų balsas ir į jį įsigilinkite
Nesvarbu, ar tai klientų aptarnavimo skyrius, pardavimų, ar kokybės departamentas, praleiskite 2 dienas klausydamiesi klientų pokalbių, skaitydami emailus, dalyvaudami susitikimuose. Tai turėtų būti daroma bendradarbiaujant su skyriaus vadovu, kad jis būtų proceso dalis ir pamatytų naujojo generalinio direktoriaus susidomėjimą kurti visapusišką vertę.
Supraskite, kaip vykdomi klientų pažadai
Praleiskite dar 2 dienas tyrinėdami, kokia informacija ir kriterijai naudojami klientų pažadams įgyvendinti. Ar komanda vertina pristatymo pajėgumus, jų suvaržymus ir kliūtis? O gal jie aklai kelia lūkesčius, nes skyriai dirba savo karalystėse ir neturi išsamios informacijos realiu laiku?
Nustatykite dabartinę klientų patirtį „end-to-end“ metodu
Praleiskite savaitę rinkdami duomenis, kad suprastumėte, kiek klientų laukia, kol įmonė įvykdys savo pažadus, ir, kiek pinigų nesumokėta iš neapmokėtų, pavėluotų sąskaitų faktūrų (pvz., pavėluotai pervedamos 5 dienos, 15 dienų, 30–60 dienų).
Įtraukite vadovus į probleminių zonų ar trūkumų nustatymą
Pakvieskite vadovybės komandą kartu praleisti 3-4 dienas tose pačiose aplinkose, kur vykdėte klientų balso stebėjimą. Klausykitės klientų skambučių, skaitykite klientų žinutes ir kartu išstudijuokite pažadų davimo akimirkas ir įvykdymo gaires. Tai kolektyviai padės pamatyti tikrąjį vaizdą ir ieškoti sprendimų keisti senus valdymo įpročius, kurie galėjo trukdyti optimaliam darbui.
NEDARYTI:
Neužstrikite savo biuro ribose
Sėdint biure, prašant skyrių vadovų pateikti duomenis, nepavyks suprasti tikrąjį sistemų darbą. Taip tik sugaišite laiką ir liks daugiau neatsakytų klausimų.
Nesielkite autoritariškai
Pats eikite ir studijuokite situaciją. Neprašykite, kad kitų skyrių vadovai ar darbuotojai jums teiktų ataskaitas.
Nepervertinkite žinių, kurias turi vadovų komanda
Nepervertinkite vadovų komandos suvokimo apie esamą verslą. Jie yra savo departamentų specialistai, retas kuris perėjęs visą verslą end-to-end ir suvokiantis, kaip verslas sąveikauja su klientais, tiekėjais ir kokios priklausomybės lemia esamą veiklos rezultatą.
30-60 dienų
DARYTI:
Bendraukite ir bendradarbiaukite su vadovais
Susikurkite vadovų komandą ir 5-7 dienas per mėnesį susiorganizuokite susitikimą.
Nustatykite etapus, kuriose dalyvaus visa komanda
Kartu su visa komanda stebėkite kasdienius veiksmus, tam, kad visa organizacija galėtų suprasti, kur slypi iššūkiai ir kliūtys. Tai padeda pagerinti viso proceso našumą ir matyti daugiau nei atskiras funkcines sritis.
Holistinė verslo disciplina kasdien
Kasdien organizuokite 15–30 minučių (virtualų ar fizinį) komandos susitikimą, kuriame vaizdžiai rodomas verslo procesas. Vaizdinis vaizdas leidžia vadovams pamatyti, kaip našumas grindžiamas funkcijų tarpusavio priklausomybėmis, o ne valdymo „iš viršaus į apačią“ principu. Tai atneša radikalių pokyčių; pirmą kartą vadovai supranta, kad reikia dirbti horizontaliai, o ne apsaugoti savo vertikalias funkcijas.
NEDARYTI:
Dėmesį sutelkti į atsiliekančius KPI
Tradiciniai KPI negali padėti numatyti ir valdyti kasdienės verslo rizikos. Neprašykite vadovų komandos sutelkti dėmesį į efektyvumą; jie dirbs tik savo funkcijose ir bus daugiau švaistymo, bendro pralaidumo ir pan.
Pasikliauti organizacijos struktūra
Nereikia remtis organizacijos struktūra. Dažnai atėjęs naujas vadovas paprašo organizacijos struktūros. Bet ji neparodo, kaip kuriama vertė įmonėje – ji parodo vertikalią atskaitomybę, o vertė kuriama horizontaliai.
60-90 dienų
DARYTI:
Skirkite laiko pažiūrėti į verslą, kaip visumą
Išanalizavus vidinius verslo procesus ir kasdien planuojant visapusiškai, atėjo laikas pažiūrėti į verslą iš šalies ir nustatyti sistemos trūkumus. Dirbkite su vadovų komanda, kad nustatytumėte vieną probleminę sritį ar kliūtį, kuri sukuria užburtą ratą ir neleidžia optimaliai veikti. Tikėtina, kad iš viso praleisite 6–9 dienas, kad nustatytumėte probleminę sritį ir sukurtumėte strategiją, jos sprendimui.
Pripažinkite esamų sprendimų trūkumus
99% atvejų dabartinėje strategijoje, KPI ar proceso taisyklėse yra įsišaknijęs užburtas ratas. Pavyzdžiui, skambučių centras turi KPI, kuris atsakys klientams per 2 minutes; pardavimo komandos KPI yra orientuotas į naujus ir pelningus klientus; o gamybos komandos KPI turi sutrumpinti pristatymo laiką. Visi yra užsiėmę ir daro viską, ką gali atskirai, tačiau rezultatai yra vidutiniški. Problema – skirtingų departamentų KPI yra atsijungę nuo galutinio proceso.
Keiskite pasenusius metodus
Tam, kad nustatytumėte užburto ciklo priežastį ir sukurtumėte strateginį planą, bendradarbiaukite kartu su vadovų komanda. Siekite įveikti problemą horizontaliai. Planas turėtų turėti ne daugiau kaip 1–2 strateginius tikslus per metus, 3–5 daugiafunkcines iniciatyvas kas ketvirtį, aiškiai nurodant savininką ir komandą. Ši komanda turi susitikti 3-4 valandas per savaitę, kad galėtų praktiškai įgyvendinti planą. Nustatykite laiką, kad per mėnesį galėtumėte kartu peržiūrėti strategiją, naudodamiesi pripažintais proceso ar sistemos tobulinimo strategijos metodais, pvz., PDSA (PLAN-DO-STUDY-ACT) arba AGILE gyvavimo ciklu.
NEDARYTI:
Aklai pasitikėti
Dažnai steigėjas ar valdyba kuria strategiją nesuprasdami įmonės, kaip visumos. Naujasis generalinis direktorius turi skirti laiko susipažinti su organizacija, nustatyti užburtus ciklus ir sukurti į juos nukreiptą strategiją.
Laikytis vertikalaus požiūrio
Siekiant pagerinti organizacijos veiklą, reikia sukurti ir įdiegti naujus planus ir strategijas horizontaliai.
Tikėtis momentinio efekto
Nemanykite, kad vadovų komanda žino, ko reikia strategijai įgyvendinti. Svarbu ilgalaikis įsipareigojimas ir disciplina.
Per šį 90 dienų procesą naujasis generalinis direktorius puikiai supras savo organizaciją, klientus, jos funkcines tarpusavio priklausomybes ir parengs strateginį planą, kaip nuo vidutinio našumo pereiti prie visiško verslo tobulumo.
Norite šį etapą pereiti su patyrusiu treneriu? Susitikime virtualios kavos.
Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!
Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.
Naujausi straipsniai
Kai verslas prekes ar paslaugas teikia B2B (verslas verslui), neretai klientų patirtis matuojama tokiomis priemonėmis kaip klientų pasitenkinimo tyrimas (NPS).
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė.
Ar kada susidūrėte su situacija, kai iš pirmo karto sprendimo gauti nepavyko? Galbūt teko kreiptis į banką dėl paskolos būstui ar verslui? Vedė apsaugos sistemą name ar versle?
Šią temą įkvėpė vienos vasaros rizikos mentorystės sesijos, kurių metu įmonių vadovai ir rizikos valdymo profesionalai kėlė klausimus.
