Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Vadovai su nostalgija prisimena laikus, kai visiems įmonėje klientas buvo svarbiausias ir dėl jo visi neįmanomus dalykus paversdavo įmanomais. Tuomet kiekviena kliento užklausa atrodė kaip galimybė uždirbti pelną ir komanda žaibišku greičiu rasdavo klientui tinkamus sprendimus be jokių „fancy“ įrankių ir IT sistemų. Tai kodėl dabar užaugus įmonei, apsišarvavus tikslais, ant sienų iškabintais veiklos rodikliais, standartais ir iš pirmo žvilgsnio modernia vadyba, prarandami pajėgumai išpildyti kliento pažadus?
Vystant Lean vadybą holistiniu būdu su įmonių vadovais užsimezga gilus ryšys ir kiekvieno iš jų išgyvenimai persipina su manaisiais. Taigi dažnai pastebiu, jog į staigaus augimo procesą patekę CEO neretai susiduria su šiomis aktualijomis:
Kaip atpažinti augimo paradoksą?
Kodėl taip įvyksta?
Įmonei augant atsiranda natūralus poreikis suvaldyti augimą. Tuo tikslu valdyba, CEO ir vadovai kuria strategiją, įvairius veiklos rodiklius, atskaitomybę, organizacinę struktūrą, procesus ir pan. Tai reikalauja vadovų laiko ir dėmesio. Taip palaipsniui vadovai labiau ir labiau užsidaro savo kabinetuose, strateguoja SPA viešbučiuose ir visai to nenorėdama įmonė sukuria vakuumą tarp realybės ir įsivaizduojamos realybės. Augimo suvaldymas įvardintomis priemonėmis labai įtraukia vadovus. Juk iš po strateginių sesijų vadovai grįžta pakylėti, susikūrę aiškią viziją, su idėjomis kaip įtraukti savo komandas į visa tai.
Tiek užsiburiame su visu tuo, kad pamirštame paklausti savęs „kaip tai siejasi su mūsų kliento tikslu?“ Mums efektyvumas tampa suprantamas kaip užimtumas, nes turime parodyti kiek daug padarėme. Ir šventasis Gralis mums tampa ne klientas ir efektyvumas, o biudžetas. Strateginiai tikslai, veiklos rodikliai, standartai ir motyvacinės atlygio sistemos konfliktuoja su kliento lūkesčiais. Bet visa tai yra itin sunku pastebėti patiems, nes patys tai sukūrėme.
Kitaip tariant įmonės pradinis ketinimas suvaldyti augimą nukreipiamas stipriai į „inside-out“, o ne „outside-in“. Jei įmonė ilgą laiką nekelia sau kritinio klausimo „kaip mūsų strategija, rodikliai ir standartai siejasi su tuo, ko nori klientas?“ susiformuoja koloninė organizacija (angl. silo-based performance). Kiekviena funkcija dirba sau ir efektyvumą supranta savo KPI‘aisų pasiekimu. Dauguma KPI yra apie funkcijos užimtumą, įrengimų apkrovimą ir eurų surinkimą.
Kaip laiku pastebėti artėjantį augimo paradoksą?
Šį būdą vadinu gebėjimu mąstyti „zoom out“ ir „zoom in“ principu.
# 1. Suprask klientui teikiamą vertę pats. Vadovų komandai kartu reikia pereiti savo paslaugų end-to-end kliento kelionę ir iš arti ne tik patirti ką patiria klientas, bet ir strategiškai suprasti, kas klientui yra svarbu dabar ir kas bus svarbu už penkių ar daugiau metų.
# 2. Kritiškai įvertink esamą veiklos valdymą. T.y., užduokite klausimus, kaip esami strateginiai tikslai, veiklos rodikliai, motyvacinė sistema ir mūsų vadovų fokusas atitinka kliento tikslus? Kokie mūsų, kaip vadovų įsitikinimai sukūrė atotrūkį tarp mūsų įsivaizduojamos situacijos ir realybės? Šiame etape įvyksta mąstymo pokyčiai ir vadovams ateina suvokimas, jog įmonę valdėme atskiromis dalimis, nesuvokiant jos visumos.
# 3. Priimkite sprendimus matant verslo liniją ar linijas kaip visumą, holistiniu būdu. Pavyzdžiui, kai rasite atotrūkį tarp kliento lūkesčių ir esamos motyvacinės sistemos vienoje ar kitoje funkcijoje, priimkite sprendimą iš kliento perspektyvos „outside-in“. Tikėtina jūs atsisakysite esamos motyvacinės sistemos ir biudžeto suteikimo kiekvienai funkcijai. Arba priimsite sprendimą, kad tam tikras klientų segmentas nėra jūsų ir nebūtina jų visų paimti. Jei jūsų kelios paslaugos dalinasi tais pačiais resursais, sprendimus priimkite, kai pereisite visų paslaugų end-to-end kliento kelionę.
# 4. Vizualizuokite esamą strategijos įgyvendinimo discipliną. T.y., kaip kiekvieną funkciją atliekančios komandos supranta kliento ir savo tikslus? Kaip tai matuoja, kaip sprendžia problemas, kas kiek laiko turi veiklos aptarimus, kaip gerina procesus ir pan. Tai padės labai aiškiai pamatyti disciplinos atotrūkį tarp ten kur norite būti ir kur esate.
# 5. Suformuokite strateginius tikslus ir sukurkite įmonę vienijančią įgyvendinimo discipliną. Kiekvienai paslaugai parinkite nuo vieno iki trijų strateginių tikslų ir nuspręskite taktikas, kaip tai įgyvendinsite. Imkitės taktikų, kurios iš esmės padidintų jūsų efektyvumą kliento atžvilgiu. Jei galime tobulinti ir matuoti viską, nebūtinai turime tai daryti. Parinkite veiklos rodiklius vienijančius funkcijas orientuojančias jas į klientą. Vizualizuokite norimą strategijos įgyvendinimo discipliną ir pradėkite ją nuo aukščiausio lygio vadovų.
Kiekviena įmonė, kaip sistema turi savo ribotumą. Nors neturime Hario Poterio lazdelės ir negalime nuspėti įmonės ateities, bet suvokdami, kaip įmonė funkcionuoja, kaip visuma ir kodėl ji taip daro, galime priimti teisingus sprendimus, kurie nenaikins, o išlaikys tai ką jau sukūrėme.
Laura Gerrits-Gedvilė