Vadovai su nostalgija prisimena laikus, kai visiems įmonėje klientas buvo svarbiausias ir dėl jo visi neįmanomus dalykus paversdavo įmanomais. Tuomet kiekviena kliento užklausa atrodė kaip galimybė uždirbti pelną ir komanda žaibišku greičiu rasdavo klientui tinkamus sprendimus be jokių „fancy“ įrankių ir IT sistemų. Tai kodėl dabar užaugus įmonei, apsišarvavus tikslais, ant sienų iškabintais veiklos rodikliais, standartais ir iš pirmo žvilgsnio modernia vadyba, prarandami pajėgumai išpildyti kliento pažadus?

Vystant Lean vadybą holistiniu būdu su įmonių vadovais užsimezga gilus ryšys ir kiekvieno iš jų išgyvenimai persipina su manaisiais. Taigi dažnai pastebiu, jog į staigaus augimo procesą patekę CEO neretai susiduria su šiomis aktualijomis:

• Nori suvaldyti įmonės augimą suteikiant žmonėms laisvę ir toliau priimti sprendimus;
• Nori principais paremto valdymo, kuo mažiau biurokratizmo, nes tai sunaikina greitį;
• Nežino, kokiu būdu jausti ryšį su visais darbuotojais, kai jų nebėra 50, o visi 500.

Kaip atpažinti augimo paradoksą?

• Maža įmonė orientuojasi į klientą ir turi įpročius tartis su klientais dėl jam tinkamų sąlygų. Didelė įmonė su klientu nebesitaria, ji pati nustato standartus ir sąlygas per kiek laiko suteiks pažadą klientui ir matuoja tai įvairiais rodikliais. Pvz., studentas pilotas tikisi per du metus baigti mokslus ir susirasti darbą patikimoje aviacijos kompanijoje. Tuo tarpu įmonės fokusas priimti kuo daugiau studentų ir apkrauti klases bei įrangą.
• Mažos įmonės komandos nariai išpildę klientui pažadą paskambina pasiteirauti, kokia kliento patirtis. Tuo tarpu didelė įmonė įdarbina robotus apskambinti klientams.
• Mažose įmonėse strategija nėra nupiešta ant sienų ir aprašyta skambiais lozungais, tačiau kiekvienas žino, kad jų darbas yra kurti vertę klientui. Tuo tarpu didelės įmonės strateginiai tikslai yra orientuoti „iš vidaus į išorę“, t. y. į plėtrą, pelną, optimizavimą ir pan., tačiau klientui tai neįdomu. Kliento tikslas yra gauti įmonės suteiktą pažadą. Pvz., klientas tikisi pirmo skambučio metu išspręsti problemą, o klientų aptarnavimo centro tikslas yra priimtų skambučių kiekis.
• Mažos įmonės nemėgsta biurokratijos ir skatina darbuotojus priimti sprendimus kartu su klientais. Tuo tarpu didelėse įmonėse atsiranda „front lin‘as ir back-ofisas“. Brangūs ir ekspertines žinias turintys žmonės sėdi toli nuo kliento, nes taip pigiau. Kai pas jus į namą sutvarkyti lietvamzdžio atvyksta meistras iš mažos įmonės, jis užmegs dialogą su jumis ir greičiausiai pasiteiraus plačiau apie kitus namo priežiūros aspektus. Iš didelės įmonės atvykęs technikas išsitraukia planšetę, joje paskaito konkretaus darbo aprašą, atlieka jį ir išvažiuoja. Paklausus meistro, ko jam trūksta, kad klientui galėtų sukurti daugiau vertės, atsako „aš noriu matyti šio namo priežiūros istoriją planšetėje, tačiau neturiu šios informacijos“. Pasirodo technikai nemato jos, nes įmonės vadovai nusprendė, kad daugiau informacijos apie konkretaus namo problemas ir atliktus darbus turi matyti tik vadybininkai. Vyrauja įsitikinimas, kad technikams tereikia atvažiuoti ir įvykdyti tai ką suplanavo sistema.
• Mažų įmonių vadovai kaifuoja dirbdami su detalėmis procese, tuo pačiu aiškiai mato ir nepameta strateginės krypties. Jie turi retą savybę akimirksniu iš „zoom in“ padaryti „zoom out“ ir atvirkščiai. Didelių įmonių vadovai bijo merkti rankas į detales, nes turi įsitikinimą „aš mikromanagementu neužsiimsiu“, tad yra atitolę nuo realios veiklos ir dirba tik prie „zoom out“ paveikslo. Mažų įmonių vadovai supranta, kad krypties neužteks iškomunikuoti, ją teks įgyvendinti per kasdienę veiklos discipliną. Didelės įmonės vadovai suplanuoja strateginius tikslus, juos iškomunikuoja ir mintyse galvoja, kad įgyvendinimas jau vyksta.

Kodėl taip įvyksta?

Įmonei augant atsiranda natūralus poreikis suvaldyti augimą. Tuo tikslu valdyba, CEO ir vadovai kuria strategiją, įvairius veiklos rodiklius, atskaitomybę, organizacinę struktūrą, procesus ir pan. Tai reikalauja vadovų laiko ir dėmesio. Taip palaipsniui vadovai labiau ir labiau užsidaro savo kabinetuose, strateguoja SPA viešbučiuose ir visai to nenorėdama įmonė sukuria vakuumą tarp realybės ir įsivaizduojamos realybės. Augimo suvaldymas įvardintomis priemonėmis labai įtraukia vadovus. Juk iš po strateginių sesijų vadovai grįžta pakylėti, susikūrę aiškią viziją, su idėjomis kaip įtraukti savo komandas į visa tai.

Tiek užsiburiame su visu tuo, kad pamirštame paklausti savęs „kaip tai siejasi su mūsų kliento tikslu?“ Mums efektyvumas tampa suprantamas kaip užimtumas, nes turime parodyti kiek daug padarėme. Ir šventasis Gralis mums tampa ne klientas ir efektyvumas, o biudžetas. Strateginiai tikslai, veiklos rodikliai, standartai ir motyvacinės atlygio sistemos konfliktuoja su kliento lūkesčiais. Bet visa tai yra itin sunku pastebėti patiems, nes patys tai sukūrėme.

Kitaip tariant įmonės pradinis ketinimas suvaldyti augimą nukreipiamas stipriai į „inside-out“, o ne „outside-in“. Jei įmonė ilgą laiką nekelia sau kritinio klausimo „kaip mūsų strategija, rodikliai ir standartai siejasi su tuo, ko nori klientas?“ susiformuoja koloninė organizacija (angl. silo-based performance). Kiekviena funkcija dirba sau ir efektyvumą supranta savo KPI‘aisų pasiekimu. Dauguma KPI yra apie funkcijos užimtumą, įrengimų apkrovimą ir eurų surinkimą.