Didelis aklas ir kvailas dramblys

Yra toks paradoksas, kuris itin stipriai pasireiškia, kai įmonės augimas tampa jos pačios kliūtimi efektyvumui.

Yra toks paradoksas, kuris itin stipriai pasireiškia, kai įmonės augimas tampa jos pačios kliūtimi efektyvumui. Juk kol esi jaunas ir lieknas, striksi laiptais, kaip stirna, o kai tampi vyresnis, ilgas lipimas laiptais tampa iššūkiu. Ne veltui sakoma, kad įmonė praranda savo verslumo gyslelę, kai užauga iki tam tikro dydžio.

Ar jums pažįstama indų pasaka, kai skirtingi komandos nariai aklomis akimis liečia didelį dramblį ir kiekvienas skirtingai suvokia, ką liečia? Šis paveiksliukas dažnai rodomas Lean vadybą pradedančioms įmonėms. Tačiau ši istorija yra ne apie aklus komandos narius, bet apie aklą, kvailą ir ant didelio dramblio sėdintį vadovą.

Mano KODĖL istorija yra mažai kam žinoma, nes ilgai nesiryžau ja dalintis. Metams bėgant vis daugiau atsakymų sugulė į savo vietas ir atsakymas KODĖL ŠIANDIEN DARAU TAI, KĄ DARAU suteikė naują prasmę, tad norisi apie tai parašyti.

2003 m. būdama 24 metų kartu su kolega įkūriau įmonę, kuri užsiėmė Skandinavijos dizainerių rūbų idėjų įgyvendinimu. Mūsų verslo grandinę sudarė rinkodara, pardavimai, technologijos ir prototipų paruošimas, medžiagų tiekimas, gamybos ir logistikos procesai. Samdėme geriausias technologes, konstruktores ir siuvėjas. Kartu su kompetentinga komanda (nes patys buvome „žali” mados industrijoje) kūrėme verslą nuo nulio. Išdėstėme siuvimo cechus, kūrėme procesus, lyginom, siuvom sagas, kai rankų trūkdavo, vežiodavom medžiagas, išrašydavom sąskaitas ir t.t.

Taip per keletą metų užaugome iki 50-60 darbuotojų komandos, kuri dirbo vienam tikslui ir buvo be galo atsidavusi klientams.

Labai aiškiai pamenu tą saulėtą rudens antradienį, kai leidau sau išeiti iš gamyklos po pietų ir vairuodama namo pasileidau Modern Talking dainą “You’re My heart, you’re my soul“, nes pagaliau po dviejų metų darbo be savaitgalių jaučiausi visiškai rami, palikdama komandą dirbti savarankiškai. Laikui bėgant, kaip pridera tikriems vadovams, atsitraukėme toliau nuo realybės, persikeldami į trečią aukštą ir patys to dar nesuvokdami užsidarėme iliuzijų pasaulyje.

Komanda mus kasdien įtraukdavo  į rimtesnių sprendimų paieškas ir mes kurį laiką džiaugėmės galintys atsipūsti nuo kasdienių detalių ir susitelkti į strategines taktikas.

Reikia pripažinti, kad mados industrija yra negailestinga, nes joje vyrauja 300 proc. pelno marža, deja, iš jos vos keli procentai lieka gamintojui. Be viso to vyrauja sezoniškumas, o tai reiškia, kad tarp sezonų nėra paklausos pajėgumams panaudoti, vadinasi nėra ir atliekamų pinigų sumokėti komandai atlyginimus ir palaikyti jų įgūdžius.

Taigi, kaip pridera rimtiems vadovams, užsidarę trečiame aukšte sumąstėm, kaip galime turėti įtakos sezoniškumui: „KURIAM SAVO RŪBŲ BRAND’Ą IR ATIDAROM PARDUOTUVĘ NORVEGIJOJE“… Juk viską turėjome: medžiagas, įrengimus, kompetentingą darbo jėgą, net dizainerę. Ir štai pusmetį po sprendimo ištaigingai atidarėme 100 kv.m drabužių parduotuvę „LAURA GERRITS“ vardu. Pati GERRITS atstojo sienų dažytoją, lygintoją ir pardavėją. Energija liejosi per kraštus, net neabejojome, kad mums lietuviams tikrai pavyks! Trečiame aukšte karūnos pradėjo valdyti.

Deja, vos po 3 mėnesių nuo parduotuvės atidarymo pamatėme Trondheimo orus ir žmones beavinčius botus ir apsirengusius lietpalčiais, supratome, kad lengva nebus. Lengva išties nebuvo: kas dvi savaites atveždavom naujų gaminių, kad pritrauktume klientus užsukti į parduotuvę, leidom reklamas, dirbom savaitgaliais, darėm akcijas ir t.t. Bet po pusmečio sukimosi ambicijų karuselėje teko priimti sprendimą grįžti namo, nes rizikavome visu savo verslu, ne vien tik parduotuve.

Neliūdna buvo prarasti beveik 300.000 eurų investicijų iš savo kišenės. Neliūdna buvo praleisti metus už prekystalio Norvegijoje…

Vėliau vienas komandos narių mūsų paklausė – „kodėl reikėjo belstis į Norvegiją, kai Lietuvoje moterys ir vyrai nešioja paltus rudenį ir pavasarį? Galime gaminti juos pagal išmatavimus Lietuvos rinkai…”

Tą akimirką mus aplankė EUREKA. Ši nereali idėja atėjo iš mūsų komandos narių, t.y. iš pirmo, o ne iš trečio aukšto!

Tuomet suvokiau, kaip susireikšminau, užsidarydama nuo savo komandos, kuriai nesuteikiau galimybės įsitraukti į strateginės problemos sprendimą. O juk puikiai įtraukiau juos kuriant įmonę nuo nulio. Man norėjosi duoti besąlygiškai, kad tik komandai būtų prasminga dirbti ir klientas už tai mokėtų. Pati „kaifavau” nuo davimo iki tol, kol neatsirado opi verslo problema.

Šiandien, kai CEO sako „pavargau valdyti vienas“ ar „noriu, kad komanda priimtų sprendimus“, žinau, kaip jis ar ji jaučiasi. Žinau, kaip sunku yra rasti savyje erdvės būti lyderiu, kai į verslą sudėti tavo paties pinigai ir tu matai artėjantį pavojų. Žinau, kaip sunku yra rasti teisingą kryptį, juk bet koks tavo sprendimas gali nugramzdinti arba iškelti įmonę.

Kodėl šiandien esu trenerė? Nes įgyju prasmę padėdama aukščiausio lygio vadovams saugiai nusileisti iš kabinetų, studijuoti įmonę, kaip nedalomą visumą ir išdrįsti inicijuoti patobulinimus, kurie įmanomi pakeitus savo tradicinės vadybos įsitikinimus. Karūną būna lengviau nusiimti, kai pats supranti savo sprendimų pasekmes, o ne kuomet kiti tau jas bando įrodyti.

Pavyzdžiui,  klientų aptarnavimo ar skambučių centre pabuvus pusę savaitės, supranti, jog esami „efektyvumo” rodikliai ir motyvacinė sistema kertasi su kliento lūkesčiais. Arba pabuvus stebėtoju biudžetavimo ir planavimo procesuose, marketingo, pardavimų, tiekimo, gamybos ir t.t. grandyse suvoki, jog dramblį čiupinėja akla, tarpusavyje nesikalbanti komanda. Marketingo skyrius susitelkęs generuoti kuo daugiau užklausų ir būtinai išnaudoti visą marketingo biudžetą, kad kitais metais duotų tiek pat pinigų, bet ne mažiau. Pardavimo skyriuje visi susitelkę parduoti kuo daugiau, kad apkrautų įrangą ir žmones bei metų gale gautų premiją. Tik marketingo skyrius užklausų iš klientų negauna ir nesuvokia ar efektyvi yra jų reklama ir kas svarbu klientui. Pardavimų skyrius gauna užklausas ir apdoroja jas tolyn piltuvėliu, duodami neteisingus pažadus klientui, nes nėra įpročio suderinti paklausą ir pajėgumų infrastruktūrą. IT sistema, į kurią suinvestavome nervus ir eurus, pasirodo, taip pat nepadeda.

Jei Lean yra apie vertės kūrimą klientui, tai kaip vertę jam kuriame mes, vadovai?

“Management’s job is to improve the system”

W.E. Demingo išmintis

Nebūtina strategines sesijas turėti gražiame viešbutyje atsitraukus nuo realybės, nebūtina ieškoti sprendimų užsidarius savo kabinete.

Tiesiog išeikime dažniau studijuoti įmonės, kaip vienos sistemos, žvelgdami iš kliento perspektyvos. Klauskime savo žmonių „ką turime keisti pas save, kad klientui suteiktume vertę?”, „kokius sprendimus galime priimti greičiau?”, „ką tai duos mūsų klientams?” ir pan. Tada grįžkime į kabinetą detaliau apgalvoti savo drąsių eksperimentų.

Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!

Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.

Naujausi Straipsniai

Do you wish to get one email per month that will be full of value?

© 2020 All Rights Reserved

Naršydami puslapyje Jūs sutinkate su privatumo politika.