Kaip įmonės savininkas ir vadovas papildo vienas kitą ?

Norėtume, kad šis straipsnis būtų naudingas tiek įmonių savininkams, tiek vadovams.

Įsivaizduokite, kad egzistuoja tarptautinė ĮMONIŲ GRUPĖ A, kuriai priklauso 5–8 skirtingos įmonės. Vienos iš jų yra labai susijusios tarpusavyje, kitos – iš dalies priklausomos.

Valdyba tikisi, kad naujasis vadovas sukurs sverto strategiją ir pristatys rezultatus jau kitais metais. Taip, žinau, tai trumparegiškas mąstymas, bet labai dažnai realybė yra būtent tokia.

Valdyba nusprendžia nustatyti 4 strategines kryptis – orientacija į klientą, kaštų taupymas, skaitmeninimas, geidžiamiausias verslo srities darbdavys, – kurių pagrindu naujasis vadovas pradeda formuoti vadinamąjį strateginį aiškumą. Po 4–8 savaičių vadovas įtraukia visus vykdomuosius vadovus, kurie, savo ruožtu, įtraukia savo komandas ir komandų komandas ir šitaip parengiamas strategijos įgyvendinimo planas, atrodantis maždaug taip:

Pastebėjau keistą strategijos planavimo ir įgyvendinimo dėsningumą. Kažkur tarp spaudimo sukurti į lūžio taškus orientuotą strategiją visam verslui ir rezultatų pateikimo metų gale viską užvaldo greitis ir nebelieka galimybės išgirsti vidinę išmintį. Ir štai turime 5–8 atskiras strategijas kiekvienai įmonių grupės bendrovei. Vertikalų minčių lietų, dėl kurio vėliau visa sistema veikia labai prastai, o žmonės jaučiasi nusivylę.

Niekada nebuvau vadovė, stebima iš aukščiau.  Prieš tapdama holistinės vadybos mentore, buvau gamybinės įmonės savininkė, neturinti niekam – išskyrus save, klientus, tiekėjus ir žmones – nieko įrodyti. Man labai pasisekė, kad galėjau glaudžiai bendradarbiauti tiek su vadovais, tiek su įvairių sričių įmonių savininkais ir tiesiogiai stebėti ryšį tarp sėkmingos aukšto lygio darbuotojų veiklos ir jų valdomų ekosistemų sėkmės.

Esminis skirtumas tarp įmonės savininko ir vadovo yra tas, kad paprastai įmonės savininkas turi daugiau laiko parengti sverto strategiją nei įmonės vadovas.

Pasinaudojau proga užrašyti pagrindines vadovų ir įmonių savininkų, su kuriais mes dirbame, problemas planuojant ir įgyvendinant strategijas:

Įmonės vadovas

Įmonės savininkas

  • Kaip galiu gana greitai parodyti, kad kontroliuoju sistemą ir valdyba gali manimi pasikliauti?
  • Kaip galiu pateikti strategiją žemesnėms grandims ir užtikrinti, kad visi organizacijos nariai žinotų, kodėl mums reikia eiti šia linkme?
  • Kaip įtraukti žmones į strategijos įgyvendinimą?
  • Ką turėčiau daryti, kad žmonės organizacijoje mane vertintų?
  • Kaip galiu pajusti veiklos rezultatų pulsą ir įsitikinti, kad įgyvendinimas vyksta sklandžiai?
  • Kur yra mano įmonės kritinė riba šioje srityje?
  • Kaip galime augti nesijaudindami dėl pinigų?
  • Kaip rasti verslo proveržio idėją ir pakelti esamą įmonę į kitą lygį?
  • Kaip galiu numatyti kliento poreikius ateityje?
  • Kokie yra tikrieji įmonės prioritetai?
  • Kaip rasti laiko įgyvendinti prioritetus? Ar galiu sau leisti samdyti generalinį direktorių? Ar jis gali įgyvendinti mano svajones?

Pažvelkite iš arčiau

Pažvelkite iš toliau

Iš šio trumpo pavyzdžio matome, kad įmonės savininkas intensyviai ieško tikrųjų verslo prioritetų dar net negalvodamas vadinti jų strategija. O įmonės vadovas laikosi strateginių krypčių kaip iš anksto apibrėžtų prioritetinių sričių ir intensyviai užsiima greitu jų įgyvendinimu, visiškai pasikliaudamas tiek valdybos, tiek įmonių vykdomųjų direktorių nustatytais nurodymais. Kodėl?

Galbūt jis jaučia poreikį įrodyti valdybai, jog skuba užsiimti įgyvendinimu, kad greitai įgytų pasitikėjimą, tačiau dažniausia skubėjimo priežastis – laiko trūkumas.

Nei įmonės vadovas, nei įmonės savininkas, nei valdyba nenori tik pusiau efektyvios sistemos. Tačiau matau, kad tiek įmonės vadovas, tiek įmonės savininkas gali mokytis vienas iš kito. Įmonės savininkas gali išmokti kurti discipliną, reikalingą sverto strategijai įgyvendinti, o vadovas gali išmokti analizuoti sistemą žvelgdamas į ją tarsi iš šalies, kad sukurtų sverto strategiją. Įmonės vadovas gali išmokti pažvelgti iš toliau verslo ekosistemos lygmeniu, užduodamas sau klausimus, kurie kyla įmonės savininkui. Įmonės savininkas gali išmokti iš įmonės vadovo pažvelgti iš arčiau įgyvendinimo lygmeniu ir užduoti klausimus, kurie kyla vadovui.

Klausimas: ar įmonių grupės vadovas arba MVĮ savininkas gali per 3–4 mėnesius sukurti proveržio strategiją nepamesdami bendro sistemos vaizdo?

Galime nudžiuginti. Taip, yra būdas greitai padaryti tai, ką reikia.

5 veiksmai įmonės vadovui ar įmonės savininkui, skirti suplanuoti ir įgyvendinti strategiją, kad būtų užtikrintas tinkamas visos sistemos veikimas:

1 ŽINGSNIS. Sudarykite bendrą sistemos vaizdo ir jos dalių sąsajų planą

Nesvarbu, ar esate įmonės vadovas, ar įmonės savininkas, vadovaudamas įmonei pirmiausia pats ar su holistinės įmonių vadybos mokytoju įsivaizduokite bendrą sistemos vaizdą. Nepamirškite priklausomų dalių ir pažymėkite sistemoje bendrai naudojamus išteklius. Nurodykite svarbiausius bendrai naudojamus išteklius, kurių reikia, kad klientams ir visai ekosistemai būtų kuriama vertė dabar ir ateityje.

2 ŽINGSNIS. Nustatykite sistemos lūžio taškus

Skirtumas tarp įprasto verslo ir eksponentinio augimo yra skirtumas tarp prastos strategijos ir laiku nustatytos proveržio strategijos.

„Kaip nustatyti teisingą kryptį ir prioritetus, kur turėčiau nukreipti savo įmonę?“ – galite paklausti savęs.

Sverto taškas yra sistemos struktūros vieta, kur galima pritaikyti sprendimą. Aukštas sverto taškas yra tada, kai nedidelis pokytis sukelia didelius pokyčius sistemoje. Tai yra pirmasis esminis eksponentinio augimo veiksnys.

Pavyzdžiui, verslo klasės kostiumų gamintojas nusprendžia sukurti visiškai pritaikytą verslo kostiumų liniją klientams, kurie neturi laiko apsipirkti ir nori unikalaus, specialiai jiems pritaikyto kostiumo. Šie klientai pamatuojami internetu ir jiems nereikia išeiti iš savo biuro, kad gautų naują specialiai pritaikytą kostiumą.

Arba didelė būsto ir remonto įmonė nusprendžia aptarnauti savo klientus neturėdama savo pačios technikų, kurie, dirbdami įmonėje, nori dirbti nuo 8 iki 17 val., tuo tarpu klientai yra namuose nuo 17 val. Bendrovė nusprendė technikus laikyti priklausomos ekosistemos dalimi kaip norinčius uždirbti daugiau pinigų savo šeimoms ir aptarnauti klientus. Dėl šios priežasties bendrovė sukūrė tokią programėlę kaip „Uber“, kurioje kiekvienas klientas gali užregistruoti užklausą ir nedelsdamas sulaukti meistro.

  • Praleiskite šiek tiek laiko skambučių centre ir paslaugų teikimo skyriuje, stebėkite paklausos rūšį ir sistemos atsaką. Užduokite sau šiuos klausimus: „Kas klientams svarbiausia?“, „Ką jie vertina?“, „Kas juos labiausiai erzina?“, „Koks yra idealus galutinis rezultatas, kurio nori klientas, ir kuo jis skiriasi nuo to, kurį teikiame jiems dabar?“. Tai leis pamatyti atotrūkį tarp vertės, kurią suteikia jūsų įmonė, ir vertės, kurią turite suteikti ateityje.
  • Praleiskite šiek tiek laiko su savo tiekėjais, kad suprastumėte, kokias turite pagrindines bendras priklausomybes ir kokias verslo problemas jie patiria.
  • Pasikalbėję su klientais ir (arba) savo paslaugų galutiniais vartotojais ir tiekėjais, įsivaizduokite naujas žinias sistemos paveikslėlyje. Atsitraukite pakankamai toli, kad pamatytumėte visumą ir paklauskite savęs: „Koks VIENAS sprendimas gali radikaliai pakeisti sistemą, kad kiekvienas joje esantis asmuo galėtų gauti ilgalaikę naudą?“
  • Patys nuspręskite, kokia yra įprasto verslo strategija ir kokia yra proveržio strategija.

Šis pasikartojantis procesas suteikia jums naujų žinių ir verčia jus nuolankiai įsiklausyti į savo vertybes ir principus, kurie natūraliai privers jus priimti protingą sprendimą.

3 ŽINGSNIS. Pažvelkite iš arčiau. Sukurkite pradinį strategijos įgyvendinimo planą, kad tuo pačiu metu galėtumėte tęsti įprastinę veiklą ir pertvarkyti verslą

Kai jau turite strategiją, kaip valdyti esamą verslą ir tuo pačiu jį pertvarkyti, kviečiu jus pagalvoti apie savo komandų išskirtinius talentus, kurie gali puikiai pasitarnauti tiek išlaikant vykdomą verslą, tiek jį pertvarkant, kas yra dar svarbiau.

  • Pavyzdys: suteikti vertę parduotuvėms (įprastas verslas). Kliento tikslas yra xxx, rezultatas, kurio mes tikimės, yra xxx. Taktika šiam tikslui pasiekti yra xxx, prie jos prisidedantys mano vadovaujamos komandos žmonės yra xxx (įrašykite vardus). Kokia disciplina padės įgyvendinti strategiją? Kokias vertybes norime skatinti? Kokius pakeitimus turime atlikti, kad komandos galėtų dirbti vienu tikslu be jokių prieštaringų PVR, paskatų ar vaidmenų?
  • Sukurti, išbandyti ir patobulinti visą apimantį brangių pagal užsakymą pasiūtų kostiumų užsakymo procesą reikliems klientams Europoje (verslo išradimas). Kliento tikslas yra xxx, rezultatas, kurio mes tikimės, yra xxx. Taktika šiam tikslui pasiekti yra xxx, prie jos prisidedantys mano vadovaujamos komandos žmonės yra xxx (įrašykite vardus).

 

Suvokę preliminarų strategijos įgyvendinimo planą patys, pastebėsite, kad tiek verslui valdyti, tiek pertvarkyti reikalingi tie patys žmonės. Taip pat suprasite, kaip dvi strategijos naudos tuos pačius išteklius, tokius kaip gamybos linijos, medžiagos, sandėlis, grynieji pinigai ir pan. Neignoruokite šio supratimo.

Priklausomai nuo to, kiek laiko turite verslo pertvarkymui ir valdymui skirtų galimybių bei išteklių paruošimui, galite protingai apgalvoti sprendimus.

Tuo pat metu pasiruoškite atsisakyti susikurtų žinių apie sistemą, rastus sverto taškus ir pradinį strategijos įgyvendinimo planą. Kodėl?

Holistinė bendrovė prasideda nuo įmonės vadovo supratimo.

Tai buvo jūsų namų darbai, o dabar atėjo laikas įtraukti daugiau galvų.

4 ŽINGSNIS. Kaupkite kolektyvines žinias ir įsipareigojimą gyventi strategija vadovų komandoje

Skirtumas tarp vidutiniškų vadovų ir holistinių lyderių yra tas, kad pirmieji gerai taiko minčių lietaus strategiją izoliuotame viešbučio kambaryje. Įžvalgūs lyderiai tyrinėja savo verslą ir ekosistemą žvelgdami iš išorės.

Suplanuokite įtraukti vadovų komandą į kitokį strategijos planavimo ir įgyvendinimo būdą. Komanda yra tiek stipri, kiek stiprus jos kapitonas. Jūs žinote, kad bendrų žinių apie sistemą sukūrimas ne tik padės rasti tinkamą strateginį prioritetą, bet ir sukurs tvirtą įsipareigojimą jį vykdyti.

Pakartokite žingsnius, tik platesniu mastu. Kasmet kalendoriuje skirkite 5–10 dienų visai vadovų komandai.

Kai visa jūsų vadovų komanda aiškiai supras, KODĖL esate šiame versle, bei KUR ir KODĖL norite nuvesti įmonę ir jos ekosistemą, įgausite pagreitį.

Jei šis straipsnis suteikė jums tam tikrų įžvalgų ir peno apmąstymams, kviečiu pabendrauti. Pakeiskite sistemą, kol ji nepakeitė jūsų.

Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!

Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.

Naujausi straipsniai

Do you wish to get one email per month that will be full of value?

© 2020 All Rights Reserved

Naršydami puslapyje Jūs sutinkate su privatumo politika.