Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Konfliktai ir žemas efektyvumas. Kaip tai susiję su valdymo sistema ir įsitikinimais?
Ar kada susidūrėte su situacija, kai iš pirmo karto sprendimo gauti nepavyko? Galbūt teko kreiptis į banką dėl paskolos būstui ar verslui? Vedė apsaugos sistemą name ar versle?
Gal kada teko nuo nulio sukurti ir pagaminti vieno ar kito gaminio prototipą, arba kreipiatės dėl draudimo išmokos? Ar analizavote šių procesų eigą? Ar pavyko greitai gauti norimą sprendimą?
Konflikto grėsmė, kai iš karto nepatenkinami kliento lūkesčiai
Praktika rodo, kad retai kam pavyksta sulaukti sprendimo iš pirmo karto. Kaip pavyzdį paimkime banko atvejį (žr. pav. žemiau). Užpildę verslo paskolos paraišką ar nusiuntę draudimo išmokos paraišką, tikėtina, kad sulauksite daug klausimų. Blogiausia tai, kad šie klausimai lyg iš oro atsiranda proceso eigoje (ne pradžioje). Klientui susidaro įspūdis, kad kažkur „back-ofise“ sėdi protingi dėdės ir tetos, kurie tik procesui įpusėjus atranda laiko įsigilinti į kliento poreikį ir jo esamą situaciją. Kaip tuo metu jaučiasi klientas? Klientas jau turi susiformavęs lūkestį, jog jo poreikis yra vykdymas, o ne svarstymo stadijoje. Kai klientų lūkesčiai neatitinka realios situacijos – tikėtinas konfliktas. Nenustebkite išgirdę: „kodėl šie klausimai nebuvo pateikti pirmo ar antro susitikimo metu?“ , „kodėl man iš anksto nepadėjo užpildyti sudėtingos paraiškos?“ ir pan.
Žemiau pateiktas aptarto atvejo pavyzdys, kaip kliento įleidimas į profesionalias paslaugas prasideda konfliktu.
Atskiros funkcijų karalystės ir vidiniai konfliktai
Konfliktai vidinėje aplinkoje taip pat ne retas atvejis. Panagrinėkime mažiau kliento matomą procesą – nekilnojamo turto vystymo ar gaminio prototipo end-to-end procesą. Statinio kokybė, kaina, rangovų parinkimo galimybės ir net klientui duoto pažado išpildymas laiku įsikraustyti į svajonių būstą labai priklauso nuo projektavimo ir konstruktyvų sprendinių dalies. Iš išorės atrodo, kad įmonės daro viską, kad darbas vyktų sklandžiai, pelnas augtų, o klientai liktų patenkinti. Keletą savaičių pabuvus įmonėje išryškėja realybė – darbas vyksta atskirų funkcijų karalystėje.
Ką reiškia dirbti atskirų funkcijų karalystėje? Atskiros funkcijos neturi susiformavusios darbo kartu disciplinos t.y. nuosekliai neskiriama laiko kasdien įvertinti konkretaus objekto ar gaminio parametrus, rizikas, svarstyti galimus sprendinius įtraukiant patį klientą ir tiekėjus, dalintis kompetencija. Kiekviena iš šių funkcijų turi savo KPI, kurie matuoja funkcijų lokalų efektyvumą. t.y. kiek projektų ir per kiek laiko padarė projektavimo skyrius. Esama vadybos rutina įspraudžia funkcijas į siaurus „man nerūpi, nes čia ne mano daržas“ rėmus.
Skirtingų funkcijų žmonės ir vadovai suvokia šią problemą ir yra pavargę nuo „ping-pongo“ tarpusavyje, bet nežino (arba netiki galintys), kaip tai pakeisti patiems tol, kol įmonės vadovas nesuvokia šio pokyčio svarbos. Tuo tarpu, įmonės vadovai yra užimti, neranda laiko peržiūrėti paslaugos end-to-end proceso ir pažvelgti „iš kliento batų“. Proceso svarbos ignoravimas vadovus atitolina nuo realybės suvokimo, esminių svorio taškų (angl. leverage points), su kuriais dirbant būtų galima pakelti visos įmonės efektyvumą, pastebėjimo.
Bent dieną per mėnesį skyrus laiko ir pabuvus kliento aptarnavimo centre, nuo pradžios iki pabaigos pasekus vieną/kitą kliento poreikį, įmonės vadovui ateitų realus supratimas apie tikrąją situaciją. Stebint eigą generuojamos įžvalgos, kaip profesionalių paslaugų proceso pradžia turi būti perkurta, kad joje dirbtų skirtingų kompetencijų komanda iš skirtingų funkcijų.
Konfliktai su klientais teikiant paslaugas
Yra keli tradicinės vadybos įsitikinimai, kurie lemia end-to-end proceso painiavą ir konfliktus su klientais teikiant profesionalias paslaugas. Vienas iš jų – įsitikinimas, jog proceso pradžioje „front deske“ turi būti pigiai kainuojantys žmonės, o proceso viduryje ar gale (back-ende) brangių kompetencijų žmonės, kurie nepraleistų netinkamai suruoštos ir neįvertintos informacijos. Už to slypi natūralus noras nedidinti DU kaštų. Tačiau, paskaičiavus „ping-pongo“ ir perdarymams skirto laiko sąnaudas, suprantama, kad kaštai tokiu būdu tik padidėja, o klientų lojalumas mažėja.
Kitas senos (vertikalios) vadybos įsitikinimas – kiekviena funkcija rūpinasi tik savo srities darbais. Manoma, kad, jei visi darys tai, kas jiems priklauso, tai ping-pongo nebus. Šis mąstymas tinka jei esame serijinėje tušinukų ar bandelių gamykloje. Tačiau, įprastoje (senojo valdymo) gamyboje klientas dalyvauja tik užsakymo perdavime, priėmime ir apmokėjime. Ne retai paslaugų sferoje (bankas, draudimas, projektavimas, statybos ir pan.) klientas nežino, ko nežino. Jei proceso pradžioje kliento nežinojimas susiduria su paraiškos/užsakymo priėmėjų nežinojimu, mes turime bombą, kuri baigsis konfliktu.
Taigi, norint teikti profesionalias paslaugas reikia atminti, kad klientas ir tiekėjas kuria vertę kartu nuolat keisdamiesi informacija ir ieškant geriausio „win-win“ sprendimo.
Natūralu, kad dauguma mąsto senos (vertikalios) vadybos principais, nes tokius paveldėjo iš F. Tayloro, H. Fordo ir kitų. Šie tradicinės vadybos kūrėjai stipriai prisidėjo prie gamybinės evoliucijos ir iki šių dienų puikiai tinka mažą kompleksiškumą turinčioms gamybinėms įmonėms. Tačiau, siekiant teikti profesionalias paslaugas, kai klientas taip pat prisideda kuriant baigtinę paslaugą, reikalingas sisteminis-holistinis matymas ir valdymas.
Žemiau pateiktame paveiksle pavaizduoti tradicinio (senojo) verslo ir holistinio verslo mąstymo skirtumai.
Sisteminis-holistinis matymas ir valdymas didinant efektyvumą
Siekiant efektyvumo ir sklandžios veiklos, rekomenduojame taip organizuoti end-to-end paslaugos procesą, kad išnyktų ribos tarp atskirų karalysčių ir būtų sukurtos sąlygos matyti, valdyti ir daryti įtaką procesui. Kaip pavyzdį pateikiame su žmogaus gyvybe susijusios paslaugos problemines situacijas ir atrastus sprendimo būdus.
Didžiosios Britanijos šiaurės regione esantis greitosios pagalbos centras aptarnauja 3 mlj. gyventojų, dirba su daugiau nei 50-ia ligoninių ir šeimos gydymo įstaigų, turi apie 3 000 greitosios pagalbos ir paramedikų automobilių. Įsivaizduokite, kad pagalbos centre esantis skambučių centras priima 3-4000 skambučių per parą. Skambučių centro darbuotojai turi aiškius pokalbio standartus, stebi eilėje „kabančius“ klientus ir skirsto greitosios pagalbos centro automobilius pagal gyventojo poreikį. Jei gyventojui reikia į ligoninę, išsiunčia greitosios pagalbos automobilį, jei nusprendžia, kad užteks paramediko, išsiunčia pastarąjį.
Problema. Centro vadovybė pastebi, kad tuščių mylių, tenkančių vienam automobiliui statistika auga. Pradedama kasdien stebėti maršrutus. Tuščių mylių per automobilį rodiklio kontroliavimą deleguoja transporto parko vadovams. O regiono ligoninės skundžiasi, kad greitosios pagalbos centras neužtikrina pakankamai greitosios pagalbos pajėgumo pervežant pacientus iš vienos ligoninės į kitą.
„Leverage points“ identifikavimas. Greitosios pagalbos centro vadovybė praleido tris dienas skambučių centre. Paaiškėjo esminė priežastis. Skambučių centro „front-line“ darbuotojai dažnu atveju neturi kompetencijų užduoti daugiau klausimų gyventojui, nei aprašyta jų standarte. To pasekoje išsiunčiamas greitosios pagalbos automobilis, kuris nuvyksta ir parvyksta be paciento į ligoninę, o galėjo išsiųsti paramediko automobilį. Taip pat paaiškėjo, kad dažnai greitosios pagalbos automobilius nukreipiama pas gyventojus, kuriems reikia paramediko namuose, o ne paslaugos ligoninėje. Taigi, esant būtinybei pervežti sunkius pacientus iš vienos ligoninės/pastato į kitą, nėra laisvo-stovinčio greitosios pagalbos automobilio.
Sprendimas. Pamatę ir suvokę realybę vadovai priėmė sprendimą į skambučių centrą samdyti paramedikus, gydytojus, kurie turi medicininį išsilavinimą. Tokių darbuotojų kompetencijos leidžia skambučio metu kokybiškiau suprasti gyventojo poreikius ir paskirti teisingą paslaugą.
Paanalizavus aukščiau pateiktus pavyzdžius ir schemas, galima suprasti sisteminio-holistinio matymo ir valdymo naudą. Sumažėja tiek vidinių tiek išorinių konfliktinių situacijų skaičius, didėja efektyvumas ir daugėja patenkintų klientų.
Kaip sukurti discipliną, leidžiančią man ir mano komandai susikoncentruoti į tikslą ir įgyvendinti strategiją?
Su mentorės pagalba discipliną susikursite per 30 dienų!
Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!
Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.
Naujausi straipsniai
Kai verslas prekes ar paslaugas teikia B2B (verslas verslui), neretai klientų patirtis matuojama tokiomis priemonėmis kaip klientų pasitenkinimo tyrimas (NPS).
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė.
Ar kada susidūrėte su situacija, kai iš pirmo karto sprendimo gauti nepavyko? Galbūt teko kreiptis į banką dėl paskolos būstui ar verslui? Vedė apsaugos sistemą name ar versle?
Šią temą įkvėpė vienos vasaros rizikos mentorystės sesijos, kurių metu įmonių vadovai ir rizikos valdymo profesionalai kėlė klausimus.
