Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Šeši ritualai, kurie skiria tradicinį ir holistinį valdymą
Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Šeši ritualai, kurie skiria tradicinį ir holistinį valdymą.
Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę. O tada išgirsti, kad “per daug laisvės – negerai. Bandyk labiau kontroliuoti žmones, kad pasiektum rezultatą, bet jokiu būdu neperspausk”. O gal netgi tiesiai šviesiai pasako, kad esi pernelyg ambicingas ir užsimiršti, kad biudžetas ribotas. “Nuleisk tikslus arčiau realybės, bet kartelę kelk pakankamai aukštai, kad gink dieve žmonės neatsipalaiduotų.” Ir dar, būk pavyzdžiu!
Nuo patarimų gausos sukasi galva, o vis kylantys ir vienas kitam prieštaraujantys reikalavimai veda iš pusiausvyros net ir atspariausią CEO.
CEO perspektyva
Daugiau nei dešimt metų atidžiai seku CEO ir verslo savininkų kasdienį darbą, mąstymą ir sprendimų priėmimą. Turime sustabdyti iliuziją, kad vienas žmogus – įmonės vadovas – gali vienas padaryti stebuklą. Formuojami klaidingi lūkesčiai, kai tikimasi, kad vienas žmogus patenkins šiuos prieštaringomis situacijomis pagrįstus poreikius ir kartu bandys atitikti „auksinės lyderystės“ modelį.
O tuo tarpu CEO vidininis dialogas skamba taip: „Kas manęs klausė, kaip jaučiuosi šiame vaidmenyje?“, „Kokie mano asmeniniai poreikiai, kad galėčiau klestėti šioje įmonėje? „Kiek laiko patemsiu spaudimą iš viršaus ir apačios?“,„Naktimis aš miegu blogai. Jaučiu spaudimą greitai pateikti nerealius rezultatus, o, svarbiausia, aš bijau nuvilti žmones “.
Užburtas ratas, kurį stebiu daugelį metų. Kiekvieną kartą, kai valdyba samdo naują direktorių, jis ar ji dažnai pristato naujus vadybos pokyčius, tokius kaip „Lean“, „Agile“ ar „skaitmeninė transformacija“, tikėdamiesi pakeisti verslo paradigmą ir jos duodamus rezultatus. Bet, kiek gali vienas žmogus? Didžiuliai konfliktuojantys lūkesčiai, nukreipti į vieną žmogų, sunaikina net talentingiausius.
Generalinio direktoriaus karūnos našta
Dažnai vadovus ar verslo steigėjus sudieviname ir įsivaizduojame kaip kažką, kam valdžia įteikė karūną. Viena vertus, iš tiesų šie žmonės prisiima pareigas, kurių kiti net nedrįsta. Iš kitos pusės, karūna yra sunki našta.
Dauguma verslo kūrėjų, CEO negali visko mesti net tada, kai yra išsekę. Būna momentų, kai savininkai praranda tikėjimą savimi, savo įmonės augimu ir tada samdoma profesionali valdyba, kad patartų. Tačiau atsakomybė už visus teisingus ir neteisingus sprendimus vis tiek atitenka CEO.
Kita vertus, vadovai ir verslo savininkai yra žmonės. Jie nori būti žemiški, priimti ir įsiprasminę. Taigi, dažnai vyksta vidinė kova tarp noro atsiriboti nuo visų ir kartu būti prieinamiems visiems. Ne retai, tokiu atveju siekia kontroliuoti visą verslą ir kartu patikėti darbuotojams matyti, rizikuoti ir priimti protingus sprendimus.
Kaip išeiti iš užburto rato?
Tradiciniame valdyme pirmieji generalinio direktoriaus žingsniai remiasi valdybos pateikta strategine kryptimi ir, dažniausiai ribotais finansiniais, kompetencijų, žmogiškaisiais ištekliais. Tenka pripažinti, kad tokiomis aplinkybėmis kuriant strateginį planą, įmonių vadovams sunku pamatyti save iš šalies ir nepamesti ryšio su klientu. Dar daugiau, CEO suinteresuotas kuo greičiau strategiją kaskaduoti į organizaciją ir darbus paskirstyti skirtingų departamentų darbuotojams pagal funkcijas ir tikslus. Iš geriausių savo intencijų CEO kaskaduoja strategiją vertikaliai, visiems padalindamas asmeninę atsakomybę už daugybę “labai svarbių” projektų, kurių įgyvendinimas pastringa. Tam, kad strategija būtų įgyvendinama greičiau, ne retai samdomi konsultantai iš šalies. Problema ta, kad, nors konsultantai teisingai atlieka vienus ar kitus darbus, atskiri sėkmingi epizodai neduoda laukto galutinio rezultato. Nusivylusi valdyba atleidžia generalinį direktorių ir samdo naują. Čia prasideda užburtas ratas. Kaip matome, dėl netinkamų rezultatų valdyba kaltina generalinį direktorių, tačiau už bendrą sėkmę ar nesėkmę nėra atsakingas tik vienas žmogus.
Kelias į holistinį valdymą
Kokią sistemą valdybos nariai ir C lygio vadovai gali sukurti kartu, kad išlaisvinti vadovus iš “karūnos” naštos. Ar tai išvis įmanoma?
Sprendimo kryptį, kurią radau per 10 metų praktikos, pavadinau valdybos ir C lygio vadovų kasmetiniu ritualu, kuris apjungia strateginį planavimą, atskaitomybę ir verslo, kaip sistemos, supratimą. Šis ritualas leidžia valdybai ir C lygio vadovams pereiti nuo „vieno žmogaus su karūna“ prie „bendro sisteminio“ darbo.
Būtinos sąlygos:
• Įmonės savininkas dalyvauja valdyboje.
• Valdybos nariai ir C lygio vadovai praktikuoja 20 dienų kasmetinį verslo studijavimą ir strateginį planavimą kartu.
• Nėra klausimo, “ar norite tai daryti”, tai tampa įmonės gyvenimo būdu.
Žinoma, daug lengviau valdyti įmonę, kuri padalinta į funkcinius departamentus. Kita vertus, tai panašu į bandymą pataisyti automobilį nežinant, kaip veikia atskiros dalys ar, kaip sujungti atitinkamas dalis, kad automobilis važiuotų.
Reikia drąsos ir nuoseklumo, kad suprastumėte, kaip įmonė elgiasi ne tik pagal savo funkcijas, su savo klientais, tiekėjais, bet kaip ji kuria vertę, kai skirtingos funkcijos dirba kartu.
Vadovų ritualai sėkmei
Be jau minėto kasmetinio ritualo, versle yra dar penki, kuriuos valdyba ir C lygio vadovai turi pakeisti, jei siekia nutraukti užburtą ratą ir išlaisvinti vadovą iš “karūnos” naštos ir užtikrinti sklandų bendrą darbą, pereinant į holistinį įmonės valdymą.
Nuo tradicinio valdymo
- Valdyba strateginius tikslus priima sėdėdama biure ir remdamasi ataskaitomis bei matymu iš „inside-out“.
- Strateginis planavimas vyksta nesuvokiant kliento perspektyvos ir verčiant generalinį direktorių elgtis neteisingai.
- Generaliniam direktoriui yra iškelta daug strateginių tikslų, tačiau mažai išteklių.
- Strategija per tikslus ir užduotis paverčiama funkcijomis, neatsižvelgiant į jų tarpusavio priklausomybes.
- Daugelis pokyčių inicijuojami, tačiau nepriskiriamos atsakingos komandos, komandų kalendoriuose nėra numatytas laikas užduotims vykdyti, todėl mažai pasiekiama.
- Rezultatai tokie patys kaip ir anksčiau, nesikeičia visuma.
Į holistinį valdymą
- Valdyba ir C lygis praleidžia 20 dienų per metus (5 dienas kas ketvirtį), tyrinėdami įmonę end-to-end būdu kartu su klientais, tiekėjais ir žmonėmis už biuro ribų.
- Strateginis planas yra sukurtas atsižvelgiant į vertės klientui perspektyvą ir grindžiamas bendrovės veikla, kaip end-to-end sistema. Generalinio direktoriaus yra prašoma teisingai vykdyti užduotis.
- Pasirinktas vienas pagrindinis strateginis tikslas, kuris daro didžiausią įtaką visai įmonės veiklai.
- Kasdieninė verslo disciplina sukurta kartu su klientais, funkcijomis ir tiekėjais.
- Pagrindinės strateginės iniciatyvos prasideda nuo aiškių žmogiškųjų ir piniginių išteklių. Taip pat 3-4 valandos turimo laiko numatomos komandų kalendoriuose, kad darbas būtų atliktas iki smulkmenų.
- Paradigmos pasikeitimas įvyksta po 4 ketvirčių. Geresni rezultatai pasiekiami susitelkus į tikslą ir laikantis disciplinos.
Drąsi lyderystė, dideli apdovanojimai
Paliktas vienas generalinis direktorius vis tiek toliau gaus įvairius nurodymus iš valdybos, ko pasėkoje galimas blaškymasis į vieną ir į kitą pusę, aukojant klientą, komandą ir pelną. Tam, kad išeiti iš užburto rato, iniciatyvos turi imtis tas, kuriam labiausiai rūpi. Kaip verslo įkūrėjas turite būti drąsus. Tiek daug įdėjote į savo verslą, gal jau laikas žengti dar vieną ryžtingą žingsnį?
Kurdami naują holistinį verslo valdymo modelį ne tik užtikrinsite, kad jūsų valdyba praplės suvokimą apie įmonę kaip visapusišką sistemą, bet tai taip pat padidins ir pačios įmonės vertę. Ir dar, holistinė įmonė pajėgi įgyvendinti drąsiausias jūsų idėjas.
Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!
Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.
Naujausi straipsniai
Kai verslas prekes ar paslaugas teikia B2B (verslas verslui), neretai klientų patirtis matuojama tokiomis priemonėmis kaip klientų pasitenkinimo tyrimas (NPS).
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė.
Ar kada susidūrėte su situacija, kai iš pirmo karto sprendimo gauti nepavyko? Galbūt teko kreiptis į banką dėl paskolos būstui ar verslui? Vedė apsaugos sistemą name ar versle?
Šią temą įkvėpė vienos vasaros rizikos mentorystės sesijos, kurių metu įmonių vadovai ir rizikos valdymo profesionalai kėlė klausimus.
