Esi CEO. Iš tavęs reikalauja susitelkimo ir plataus požiūrio. Tikisi, kad nukreipsi, įtrauksi, sutelksi, įkvėpsi, suteiksi savo žmonėms laisvę ir atsakomybę.
Visa tiesa apie problemų sprendimą
- Parašyta: Vilma
Mes neieškom naujų problemų jūsų įmonėje.
“Aš netikiu, kad jūs surasite kokių nors problemų, kurių dar nežinau“ – šyptelėjo įmonės įkūrėjas ir vadovas. Aš sutikau. Tačiau atsakiau klausimu: kodėl žinomos problemos iki šiol neišspręstos? Po ilgokos pauzės išsirutuliojo diskusija, kurios įžvalgomis noriu pasidalinti.
Įmonės savininkai, vadovai ir darbuotojai tikrai puikiai žino esamas problemas, tačiau:
- Jų daug ir kartais iki galo neaišku, kur priežastis, o kur – jau pasekmė. Nuo ko pradėti ?
- Kasdienė veikla ir lokalūs „gaisriukai“ ne tik suvalgo laiką, bet ir „išsiurbia“ vadovo energiją.
- Sugalvoti sprendimai iki galo neįgyvendinami, nes trūksta disciplinos ir seni įpročiai labai gajūs.
Kaip pasirinkti, kurias problemas spręsti pirmiausiai?
Be kliento labai sunku nustatyti prioritetus. Tais atvejais, kai iki galo neaišku, kur priežastis, o kur pasekmė ir nuo ko pradėti, labai naudinga sudaryti END-TO-END kliento kelionės žemėlapį ir problemas vizualizuoti jame. Šis būdas leidžia pamatyti, kaip vienos, iki galo neišspręstos problemos, tampa naujų problemų priežastimis.
Naudodami problemų sprendimo įrankius anksčiau ar vėliau „prisikasame“ prie jų priežasčių, tačiau tam reikia daugiau laiko ir resursų. Vienos verslo valdymo sistemas diegiančios įmonės komanda END-TO-END kliento kelionės metodą panaudojo klientų aptarnavimo proceso tobulinimui.
Pradinis problemų sąrašas atrodė taip: sunku suvaldyti didėjantį klientų užklausų srautą; užsitęsia užklausų uždarymo laikas; klientai laiku neatsiskaito. Įlipus į kliento „batus“ ir patyrinėjus, kaip vyksta procesas, kokie tikslai keliami, kokie rodikliai taikomi, kaip situaciją mato darbuotojai, paaiškėjo, kad užklausos uždaromos dažnai neįsitikinus, ar klientas gavo norimą sprendimą, ar jam viskas aišku.
Pakeitus šios proceso dalies tikslą į „priduoti darbus“, užtikrinama kokybė ir išvengiama naujų papildomų užklausų. Supratus ryšį tarp esamų problemų, pasikeitė net problemos formuluotė – dabar jau ieškoma sprendimo, kaip abiems pusėms priimtinu būdu priduoti atliktus darbus.
Kaip surasti laiko?
Prieš keletą metų turėjome smagią diskusiją su vienos įmonės vadovų komanda apie strateginių projektų įgyvendinimą – kiek projektų galima vienu metu galima turėti vidutinio dydžio gamybinei įmonei? Jų sąraše buvo keturiasdešimt keturi ir visi labai svarbūs.
Po diskusijų apie strateginius tikslus ir jų svarbą, prioritetų sąrašas sutrumpėjo iki dvidešimties, už kuriuos atsakomybes pasidalino septyni vadovai. Kaip galvojate, kiek iš jų buvo pabaigta po pusmečio? Nė vieno.
Tik priėmus sprendimą, kad vienu metu vienas vadovas bei specialistas gali dalyvauti tik viename projekte, o projektų darbo grupės dirba pagal sutartą ritmą, situacija pradėjo keistis. Prioritetams nustatyti projektai vertinti iš kliento pozicijos ir įmonės perspektyvos. Pasirinkti šeši projektai, sudarytos komandos, kartą per savaitę susitinkančios aptarti atliktas užduotis ir pasidalinti naujomis. Susitelkę į pasirinktą projektą ir discipliną, po trijų mėnesių vadovų komanda galėjo pasidžiaugti surastais ir įgyvendintais sprendimais.
Ką daryti, kai sprendimą radome, o situacija nesikeičia?
Sugrįžkime prie pirmojo pavyzdžio. Sprendimas aiškus ir paprastas – priduoti darbus, įsitikinant, kad klientas gavo tai, ko jam iš tiesų reikėjo. Jei visai komandai pranešime sprendimą, ar situacija pasikeis? Vargu. Priežastys dvi: nusistovėjusi tam tikra darbo atlikimo tvarka, kuri neužtikrina, kad darbuotojas įsitikintų, jog kliento lūkesčiai pateisinti. Todėl reikia ją pakeisti.
Kita priežastis – įmonėje stebėtas ir matuotas laikas nuo užklausos gavimo iki jos uždarymo, tačiau nestebėta kliento reakcija. Jei pakeitus tvarką liks tie patys rodikliai, darbuotojų įpročiai nepasikeis.
END-TO-END kliento kelionės žemėlapis leidžia pamatyti atotrūkį tarp tikslų, rodiklių ir realybės. Pakeisti procesą ar darbo tvarką yra tik dalis pokyčio, jo įtvirtinimui ir naujų įpročių sukūrimui veiksmingai pasitelkiamas kasdienis vizualus valdymas ir tinkami rodikliai.
Kaip akceleruoti problemų sprendimą įmonėje?
Patarimai vadovams ir verslo savininkams:
- Įsitikinkite, kad visa komanda vienodai supranta kliento poreikius ir įmonės pažadą klientui.
- Problemų sąrašą pakeiskite END-TO-END kliento kelionės žemėlapiu, aiškiau matysite priežasčių ir pasekmių ryšius. Neapsiribokite tik resursų švaistymo paieškomis, nagrinėkite rodiklius, įpročius, sulyginkite kliento ir darbuotojų perspektyvas.
- Nustatydami prioritetus, įvertinkite iš kliento ir įmonės perspektyvos bei savo resursų galimybes.
- Problemas spręskite PDCA ir disciplinos pagalba, planuodami ir aptardami mažus, bet padaromus žingsnius.
- Pokyčius ir naujus įpročius įtvirtinkite stebėdami juos kasdienio vizualaus valdymo lentose. Taip įtrauksite komandas ne tik į įgyvendinimą, bet ir į tolesnį veiklos tobulinimą.
Pabaigai: Naujų problemų jūsų įmonėje ieškoti tikrai nereikia. Jūs tikrai patys jas žinote. Ne tik problemas, bet ir sprendimus. O mes žinome, kaip sutelkti komandą, tiksliausiai pasirinkti prioritetus ir disciplinos pagalba keisti įpročius.
- Parašyta: Vilma
Nepraleiskite kito tinklaraščio įrašo!
Prenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite naujausius patarimus kaip valdyti verslą holistiniu būdu.
Naujausi straipsniai
Kai verslas prekes ar paslaugas teikia B2B (verslas verslui), neretai klientų patirtis matuojama tokiomis priemonėmis kaip klientų pasitenkinimo tyrimas (NPS).
Pradėjus naujai eiti generalinio direktoriaus pareigas, kartu lydi ir dideli lūkesčiai bei atsakomybė.
Ar kada susidūrėte su situacija, kai iš pirmo karto sprendimo gauti nepavyko? Galbūt teko kreiptis į banką dėl paskolos būstui ar verslui? Vedė apsaugos sistemą name ar versle?
Šią temą įkvėpė vienos vasaros rizikos mentorystės sesijos, kurių metu įmonių vadovai ir rizikos valdymo profesionalai kėlė klausimus.
